galareana (galareana) wrote,
galareana
galareana

Category:

4 типа корпоративной культуры

Зачем я это читаю , пока неясно - видимо , хочу сама себя мотивтровать , работать успешно.
https://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000360
Именно сила культуры позволяет компании адаптироваться к внешней среде и определяет стили поведения и общения в организации. Это одно из самых эффективных средств мотивации персонала.

Культура даёт работникам чувство организационной идентичности, влияет на их преданность высоким ценностям и убеждениям. Человек - животное общественное, и помимо примитивных (сон, еда), у каждого из нас есть базовая потребность в причастности к группе, в общности ценностей. В тот момент, когда наступает срок удовлетворения этих потребностей, и заявляет о себе корпоративная культура.

Принято деление типов корпоративной культуры на четыре категории
Незыблемые устои.
Корпоративную культуру бюрократического типа можно сравнить с глубоким темным омутом: любая свежая идея как камень падает на дно, потревожив гладь вод лишь на мгновение. Какое-то время можно наблюдать расходящиеся круги реактивных циркуляров и уточнений к инструкциям, но очень скоро нарушенное спокойствие восстанавливается, поверхность становится так же тиха, как и глубины, компания продолжает наслаждаться безмятежностью сна... И чем старше омут, чем больше идей кануло в его невозмутимости, тем больше у него шансов превратиться в настоящее болото.

Однако, у бюрократической культуры есть и безусловные преимущества. Здесь культивируются систематический подход к ведению дел, экономичность, четкая согласованность действий. Фундаментальность, выверенность шагов, нерушимая репутация - всё это важные параметры для организации, призванной хранить традиции, следовать закону и справедливости, желающей иметь имидж надёжного партнёра.

Внимание организации с бюрократической культурой направлено на сохранение себя самой в первозданном виде, при этом подразумевается наличие стабильной окружающей среды. Наука, образование, юстиция, страхование - в этих сферах нововведения проходят суровую проверку временем, и вызывают законные сомнения не только у сотрудников организаций, но и у их потребителей.
От бюрократов к коммерсантам: попытка изменения культуры

Санкт-петербургская «Компания Х» насчитывает порядка 1000 человек. До сих пор ставка делалась на аккуратное соблюдение установленных правил и процедур, сотрудники привыкли к сугубо централизованному процессу принятия решений. Это приводит к бесконечным согласованиям «на уровнях» даже самых незначительных вопросов. Специалисты получают приличный твердый оклад, обеспечены социальным пакетом. Однако взгляд постороннего улавливает «странные» симптомы: тусклые глаза, замедленные движения работников, «подпольные» игры на рабочем месте в рабочее время, каждое обращение воспринимается ими как личное оскорбление, т.к. ущемляет в правах – в их должностных инструкциях не прописано, что они должны отвечать на вопросы. Резюмировать состояние коллектива можно в двух словах: нет перспектив. Между тем, отрасль стремительно развивается, увеличивается количество конкурентов, не за горами необходимость смены базового ассортимента. Эта ситуация служит примером несоответствия существующей корпоративной культуры фирмы требованиям внешней среды, которая изрядно изменилась за 10 лет существования описываемой организации.

Компания вынуждена внедрять новые ценности, это вопрос не только её развития, но и самого существования (который может решиться в ближайшие год-два, и не в её пользу). В «Компании Х» создаётся новое подразделение: отдел развития, куда набирают персонал с другими, расширенными, ценностями: здесь уже недостаточно быть высококлассным специалистом, сотруднику необходимо обладать дополнительными личностными особенностями – творческой энергией, коммуникабельностью, энтузиазмом, способностью видеть и реализовывать нестандартные ходы.

Отдел развития «Компании Х» является примером адаптивной (предпринимательской) культуры, а вернее субкультуры, развивающейся в организации.

«Новая кровь» в данном случае призвана обновить ценности организации и внедрить другие модели поведения: активный поиск новых задач и их самостоятельное решение. В отделе исчезает понятие нормированного рабочего дня, его переводят на самоокупаемость, появляется процентная составляющая в зарплате, менеджеры приобретают полномочия на принятие оперативных решений и необходимость нести ответственность за них.

Люди живут, руководствуясь девизом: «Ручеек гарантий, море возможностей». У сотрудников исчезает прежнее ощущение стабильности, однако возникает необходимая гибкость, открывающая новые перспективы. Быстрое реагирование на изменения рынка делает доступным и влияние на этот рынок. Отдел развития «Компании Х» может получить статус «Пионера», и - право создания собственных, выгодных ей, изменений во внешней среде.

В случае успешного воплощения новых идей, у них есть шанс стать традицией, есть шанс возникновения новой корпоративной культуры, вобравшей в себя устоявшие под натиском перемен ценности. Однако, это всего лишь шанс: корпоративная культура является не только следствием влияния внешней среды, но и отражает взгляды и особенности личности основателя или топ-менеджера, которые перенимаются и транслируются далее остальными сотрудниками.

Именно от первого лица в организацию приходят основные ценности, мировоззрение, философия и стратегия ведения дел. Как-то я проводила тренинг с менеджерами среднего звена на одном из заводов, а после окончания должна была дать обратную связь его владельцу, с которым была до этого незнакома. Участники тренинговой группы настолько ярко проявляли культурные черты своей организации, что когда я встретилась с собственником, то не могла избавиться от чувства, что давно его знаю: не только его бизнес-идеи, не только черты характера, но даже его нестандартная физическая конституция меня не удивила. Ощущение дё-жа-вю, с которым сталкивается консультант в компаниях с хорошо сформированной корпоративной культурой, не имеет под собой ничего мистического: компания всегда является портретом своего первого лица, и от того, насколько цельной личностью он предстаёт, настолько точно будет прорисован имидж всей фирмы.

Устоявшаяся корпоративная культура обладает невероятной мощью и инертностью, её сложно изменить в одночасье: как говорится, «гони природу в дверь, она влетит в окно». Любые «культурные революции» не обходятся без жертв, и если внешняя среда диктует необходимость изменения культуры, придется запастись терпением и отвести достаточное количество времени на последовательное внедрение новых ценностей и PR достижений
Дама, приятная во всех отношениях

Можно предположить, что в результате изменений в «Компании Х» возникнет новая корпоративная культура, основанная на симбиозе ценностей «старорежимных» и «новоиспеченных» сотрудников: Культура стратегической задачи (или поручения).

Клиент-ориентированные компании, практикующие делегирование полномочий, являются яркими представителями этой культуры. Здесь каждый сотрудник знает основные и промежуточные цели деятельности организации. И «низы», и «верхи» имеют оформленное представление о своём «светлом будущем». Внешняя среда требует стабильности внутри компании, и внимания к своим изменяющимся потребностям. В результате приоритетными ценностями становятся рост прибыли, исследования рынка, увеличение своего присутствия на нем, а также удовлетворенный вознаграждением персонал.

Создаётся четкий пошаговый план действий, учитывающий наряду с целями финансово-экономического характера также и кадровую политику, в которой под пристальным вниманием находится судьба и развитие в нужном (для организации) направлении личности каждого принятого в коллектив сотрудника.

«Мы приняли для себя за правило следование девизу – «Гибкость и Сила»
Тайны мадридского двора
Интересно, что при здоровом формализме в отношениях компания-сотрудник люди чувствуют себя на своем месте, мотивированны, но не теряют при этом своей свободы. Это может быть, в свою очередь, сюрпризом для руководителей фирмы: истинной приверженности, стопроцентной верности и ожидаемой лояльности при корпоративной культуре стратегической задачи всё же достичь нельзя. От сотрудников таких компаний часто можно услышать: «Рыба ищет где глубже, человек – где лучше», или «Для меня не всё решают деньги, подыскиваю другую работу - с человеческими отношениями...»

Однажды на корпоративном тренинге, обсуждая стандартный регламент, я спросила группу, нужен ли, помимо обеденного перерыва, еще и перекур. 16 человек промолчали, семнадцатый с гордостью обобщил: «Мы не курим!» Когда настало время перерыва, и менеджер по персоналу повела меня на экскурсию по предприятию, я с удивлением обнаружила своих участников «кучкующимися» в закоулках и коридорах. Удивительным было не то, что люди общаются, а то, что делают они это за сигаретой. Оказалось, что курят все, хотя провозглашаемой ценностью в этой организации является здоровый образ жизни!

При заформализованности, которая также часто встречается в компаниях с культурой стратегической задачи, возникает практика двойных стандартов, которые, видимо, связаны с узостью декларируемых ценностей. Не учитываются важнейшие человеческие потребности – ведь не хлебом единым жив человек – потребности в ощущении значимостии ценности собственной жизни, не ограничивающейся работой, этические потребности в свободе выбора и праве принятия личной ответственности за свою жизнь

Семья будет довольна


Клановая культура делает ставку на заинтересованное участие в общем деле всех без исключения членов организации с учетом быстроменяющихся условий окружающей среды. В компаниях с клановой культурой нет дефицита времени, авральных работ, «горения» и, соответственно, профессионального выгорания. Девизом их может служить установка «Главный ресурс организации - люди» или старинное «Кадры решают всё». Сотрудники, работающие в организации этого типа, и их труд мыслятся не товаром, а основой успешности предприятия. Консультант, пришедший в такую компанию, никогда не услышит со стороны руководителей: «Как манипулировать подчиненными?» или «Как их заставить?..», - здесь интересуются вопросами управления человеческими ресурсами. Самая важная ценность для этих компаний – внимание к человеку и обеспечение его всем, что нужно для повышения его работоспособности.

Один из владельцев производственной фирмы (СПб) специально построил цех по производству бетонных блоков, которые сотрудники могут бесплатно использовать для строительства своих дачных домов в садоводстве компании. Мало того, в этом же садоводстве имеется корпоративное картофельное поле, обрабатываемое специальным сельскохозяйственным отделом фирмы. Урожай развозится службой доставки компании прямо на дом всем сотрудникам. А в медицинском кабинете офиса ведут приём врач-терапевт, психолог и массажист, имеются комнаты психологической разгрузки и свой спортзал. Организуются регулярные выезды вместе с семьями на природу, совместно отмечаются дни рождения и прочие «даты», не говоря уже о регулярно проводимых тренингах и получении дополнительного образования за счет фирмы.

Здесь высоко ценятся творческие способности, большие средства вкладываются в новые разработки и научные исследования, патентуются открытия. Люди работают и живут спокойно, уверенные в себе, в компании и в завтрашнем дне. Предприятие твердо стоит на ногах, в коллективе подчеркивается: «Мы – фирма семейная. Мы все как родные. Мы делимся друг с другом тем, что нас волнует и интересует. И от нас никто никогда не уходит – только на пенсию!»
Tags: миропорядок, работа над расширенным переизданием, учиться никогда не поздно
Subscribe

  • телепортация и сны как версия себя

    Я уже люблю телепортацию и сны - перемещения в пространстве И времени любой глубины. Есть что-то в чем нет смысла - запретить себе наяву В последний…

  • Латы

    Кандалы и клетка: Возраст и стихи - остается как латы На себе их носить.

  • Найди луну

    Найди луну в нетёмных небесах. В сиреневых и нежных облаках. Луна запуталась среди ветвей.

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments